Exatamente como funciona boa parte da educação de uma criança, através da assimilação de exemplos vindos de seus líderes (pais, parentes, professores, etc), no mundo empresarial, feliz ou infelizmente, a cultura de uma empresa ou de um ambiente de trabalho também costuma funcionar assim. Em outras palavras, se um gestor fala mal de um cliente, não pode querer atitude diferente de seu subordinado. Se promete e não cumpre, deve esperar o mesmo de seus funcionários. As atitudes e os exemplos falam, SEMPRE, mais alto do que as palavras e/ou as regras criadas no papel para serem, supostamente, seguidas.
No marketing de rede, estes tão importantes exemplos vindos dos líderes, criam uma prática muito comum, que recebe uma nomenclatura muito específica deste ramo de negócio. Aos exemplos e comportamentos seguidos pelos liderados dá-se o nome de “duplicação“.
A “duplicação” é sem dúvida alguma uma das mais importantes “ferramentas” para se atingir melhores resultados, mas também pode ser a melhor ferramenta para se atingir os piores. Mas, como? É simples. Se os exemplos forem bons, a duplicação é de boa qualidade. De forma análoga, se o líder produz maus exemplos, seu grupo reproduzirá a mesma coisa, ou pior. Assim, os resultados são simples reflexos da qualidade das atitudes.
Muitas vezes, no “marketing de rede”, um supervisor (lidera distruidores), tem em seu grupo algum distribuidor/líder (lidera vendedores) que sucessivamente NÃO consegue apresentar bons resultados de vendas. Ora, se o supervisor mantiver aquele distribuidor sem resultado, sem a sua direta interferência no sentido de mudar aquela situação, este distribuidor não obterá recursos nem para a sua mais simplória sobrevivência. Aí começam os sinais da “dureza” (…rs….). O distribuidor deixa seu carro na garagem e começa a andar de ônibus. Sua conta telefônica é cortada por falta de pagamento. Deixa de participar dos encontros motivacionais, comuns neste segmento, alegando falta de grana. Sua auto-estima vai pro ralo. Mesmo que ele diga “está tudo bem”, todo mundo vai conseguir ler em seu corpo “está tudo mal”. E aí eu pergunto: com tudo isso acontecendo, sua tendência é de melhorar ou de piorar ainda mais suas vendas? E qual a extensão do dano provocado por uma duplicação desta natureza? Quem, abaixo deste distribuidor, vai querer seguir um “pobre coitado”? Se o negócio vai mal para um distribuidor, imagine para um vendedor da ponta, hein!? E com este pensamento, eu diria, que até tem a sua lógica, toda a cadeia de vendas, cai! Para levantar, só com muita paciência e altos investimentos.
Por outro lado, o supervisor numa situação dessas, pode simplesmente “descartar” aquele líder e recrutar outro para o seu lugar. Seria uma política do tipo: “…não vamos perder tempo com quem não me dá mais resultados…” ou “..você só tem valor para mim, se estiver rendendo $$$…”. É claro que esta parece ser uma postura mais prática (infelizmente a mais comum), embora passe longe de qualquer princípio ético conhecido. Que duplicação esse tipo de conduta pode gerar? No mínimo, vai estampar para os vendedores de que nesta empresa, definitivamente, o foco não é nas pessoas e, sim, é na capacidade de gerar lucros das pessoas. Se o cara é rentável, faz parte do time. Se não, deixe ele de lado e direcione atenção para quem é realmente produtivo…
Aí, o grande dilema se evidencia. Descarta-se logo quem tem maus resultados ou se investe na sua recuperação, principalmente, se ele já tiver tido bom desempenho, algum dia?
Na minha opinião pessoal, não resta a menor dúvida de que a empresa de marketing de rede deve, sim, investir naqueles que estão passando por uma situação de escassez temporária. A empresa e seus dirigentes devem ter a preocupação de “blindar” estes seus líderes, que costumam ser a peça chave para o alcance das metas de crescimento da empresa. Na verdade, isso se traduz em investimento feito pela empresa nestes líderes.
Na prática, como funcionaria isso? Apesar de, conceitualmente, eu ser contra o pagamento de remuneração fixa em marketing de rede (ganha-se pelo que se produz!), os líderes do primeiro, segundo e terceiro escalão, deveriam fazer jus a uma pequena fatia das vendas gerais, feitas pela empresa. Isso daria aos distribuidores com mau resultado, uma sobrevida digna, facilitando a sua recuperação na medida em que seus focos não seriam desviados do seu real objetivo, qual seja: cuidar de seu grupo e fazê-los ter bons resultados novamente.
Imaginemos um destes líderes que, no último ano tenha gerado um total de duzentos mil reais à empresa. Não há dúvida que ele tenha contribuído para o crescimento da empresa para a qual trabalha. Como, simplesmente, abandonar esta pessoa agora, só porque passa por alguma dificuldade? Como vai ficar o seu grupo que o considera um líder? A mim me parece bastante razoável e inteligente que a empresa de marketing de rede pudesse reservar de 1 a 2 % ( no mínimo) de todo o seu faturamento para ser distribuído, de forma incondicional, a todos estes líderes (1º, 2º e 3º escalão), ainda que as vendas não tenham sido geradas por seu grupo direto. Provo, matematicamente, que esta postura além de mais humana, representaria um investimento infinitamente inferior ao necessário para levantar um grupo, cujo distribuidor tenha caído por não ter atingido os resultados esperados, durante um determinado período.
Não se trata de “passar mão na cabeça” de ninguém. Seria uma ação providencial que garantiria uma remuneração mínima de R$ 500,00 a R$ 1.000,00 (dependendo do faturamento médio da empresa) aos seus líderes, independente das vendas de seu grupo. Isso fidelizaria essa gente que trabalha na empresa. Isso evitaria as tão prejudiciais fofocas, do tipo: “….o negócio está acabando….se até o distribuidor desistiu, eu vou desisitir também…“. Por outro lado, para evitar a famosa acomodação (se é que alguém pode se acomodar vivendo com uns R$ 500,00/mês…rs…), seriam implementados novos padrões e critérios de avaliação de desempenho que pudessem ser medidos ao longo de um período mais dilatado. Se ainda assim os resultados não aparecessem, talvez, de fato, fosse a hora de trocar aquele líder. Mas a empresa teria mais tempo de escolher e treinar um sucessor, como também ganharia pontos com todos os envolvidos, minimizando os estragos causados pela mudança repentina num grupo.
A cada semana ouço falar do surgimento de mais um marketing de rede despejado no mercado (….muitos, pura pirâmide financeira, o que é ilegal…). Neste terreno concorrido e pantanoso, cujas atividades estão sempre sob a permanente e severa mira da mídia e da zelosa sociedade, políticas de fidelização e humanização daqueles que são o braço direito (e esquerdo também!) da expansão do negócio, representam uma importante diferenciação, na verdade, uma baita vantagem competitiva, como diria o guru Michael Porter.
Por fim e não menos importante, adotando tais políticas, os dirigentes e criadores das empresas de marketing de rede talvez pudessem ouvir (…mas, ouvir com sinceridade…) de seus colaboradores diretos aquilo que resume o verdadeiro significado da saudável integração corporativa: “...aconteça o que acontecer, não troco esta empresa por nada neste mundo!!…“. Então, que venham as concorrentes…
Sucesso!
